Bonjour !

Après avoir longtemps hésité, j’ai finalement choisi d’alimenter ce blog pour partager mes expériences professionnelles.
Juste une envie simple de partager de vrais moments de la vie des entreprises que j’ai connues depuis mon entrée dans la vie active, en 1989.

 

Garrigae…Une belle histoire qui commence…

L’année 2009 se termine…mon aventure au sein du groupe CELA aussi….

J’ai choisi de rejoindre le groupe Garrigae Resorts dès le 18 janvier 2010….

En attendant de m’expliquer plus longuement sur le sujet, je vous laisse découvrir ce nouvel univers : http://www.garrigaeresorts.com/

Passez de bonnes fêtes et tous mes voeux pour cette nouvelle année ! Vive 2010 !

CELA HOTELS RESORTS & SPAS, le contexte

De l’origine en 1986 jusqu’à ce jour, le développement du groupe n’a eu pour seule ambition de proposer à ses clients des séjours avec des prestations de qualité à des prix attractifs compte tenu de la concurrence de l’offre touristique française et étrangère.
La proposition de nouvelles destinations CELA uniquement dans l’hexagone permet de profiter du leadership mondial de la France en tant que destination touristique ;
Nos resorts reçoivent ainsi plus de 52 nationalités chaque année et nos partenariats avec de grands opérateurs étrangers accentuent le phénomène chaque année. 
La stratégie :
Le développement du groupe passe nécessairement par l’augmentation du nombre de résidences pour des raisons structurelles ; La mise en place d’une équipe Holding centralisée au siège dotée des services commerciaux et marketing, juridique et financier, technique et informatique, ressources humaines, permet aux équipes opérationnelles des nouvelles résidences de ne se consacrer qu’à l’exploitation.
La stratégie commerciale de distribution multicanaux assure le remplissage.
L’évolution du tourisme et surtout notre conception du séjour de loisirs ou d’affaires nous amène à préparer des tarifs « tout inclus » comprenant hébergement, services, restauration ;
Le récent achat de vignoble par le groupe CELA, la présence systématique de services comme le spa ou la restauration dans nos résidences procèdent de la même intention : offrir à nos clients les meilleures conditions pour un séjour en lui permettant d’accéder à une offre globale et permettre au gestionnaire qu’est CELA de consolider le remplissage des résidences en améliorant ainsi sa performance sur l’exploitation de celles-ci.

CELA HOTELS RESORTS & SPAS, le point de départ

2007, l’année du développement, Top départ :
Le savoir faire en matière de gestion et de commercialisation est alors prêt pour servir un développement national du groupe à travers de nouvelles destinations ;
Le Chiffre d’Affaires est alors de 6,9 millions d’€.
En janvier 2007, un bâtiment placé à l’entrée du resort de CANET est réhabilité afin d’abriter l’équipe administrative et le comité de direction du siège, ; Les services Ressources Humaines, Informatique et Technique, Juridique et financier, Commercial et Marketing, Réalisations et Exploitation sont ainsi réunis afin de piloter ensemble le projet de développement.
La charte graphique est revue et le nom de cette nouvelle entreprise doit correspondre au positionnement du groupe connu jusqu’alors seulement pour son MALIBU VILLAGE de CANET. Ce sera CELA HOTELS RESORTS SPAS. En avril, le groupe reprend la gestion d’un camping centre de loisirs à CAUDIES DE FENOUILLEDES, au nord des PYRENEES ORIENTALES.
En juin 2007, le groupe réalise un nouveau site avec CELA ALENYA – SAINT CYPRIEN, un resort de charme près du golf international et de la plage, réunissant tous les savoirs faire de CELA en matière, de services (spa, restauration, séminaire, hébergement en résidence et en hôtel, infrastructures de loisirs…) Ce resort permet à CELA d’inaugurer sa nouvelle conception du tourisme de loisirs et d’affaires à travers une réalisation qui servira de référence pour les projets à venir ; En décembre de la même année, les résidences CELA CHAMROUSSE et CELA ORELLE 3 VALLEES ouvrent leurs portes pour les destinations montagne en offrant le meilleur des pistes de ski dans des logements au confort trois étoiles, avec Spa, restaurant, salles de séminaires.
Ces résidences de tourisme à la montagne nous permettent de valider un élément clé du cahier des charges CELA : le partenariat fort avec les collectivités locales comme un gage de réussite du projet, la transversalité indispensable avec les mairies, leurs services techniques, les offices de tourisme, les remontées mécaniques, les écoles de ski, comme autant de supports pour le lancement d’une résidence et la garantie d’une gestion cohérente soutenue par tous.

 2008, la consolidation :
Le Chiffre d’Affaires du groupe est désormais de 20 millions d’€.
Fort de cinq destinations à la mer, à la montagne, à la campagne, le groupe CELA continue son développement avec l’ouverture en décembre 2008 de la résidence « Les Terrasses d’Isola » sur la station d’ISOLA 2000 qui complétera son offre ski au même titre que l’augmentation de la capacité des résidences existantes.
La mise en place des services opérationnels permet d’accompagner la mutation de cette PME et de préparer des chantiers importants.
Pour faire face aux enjeux commerciaux qu’imposent une commercialisation et une gestion de plusieurs sites, le groupe CELA a également adapté ses moyens commerciaux et marketing, avec entre autre :
. Développement global des systèmes d’informations (CRM, PMS, Web, nouvelles
technologies, téléphonie IP…)
. Développement commercial (augmentation des canaux de distribution, marketing
direct, réservation en ligne système propriétaire,
.Création d’une agence à Paris pour la répresentation Grands Comptes (Tours opérateurs et comités d’entreprise…), la relation presse, les salons nationaus et internationaux….
.Renforcement de nos partenariats historiques

CELA HOTELS RESORTS & SPAS, 2007

En juin 2007, je rejoins la direction génerale du futur groupe CELA HRS. A ce moment là, l’entreprise gère un resort de 12 ha à Canet en Roussillon comprenant 470 appartements, 78 chambres d’hôtel, un centre de 14 salles de séminaire, 3 restaurants ; ce complexe s’appelle alors Malibu Village…
Le projet 344 est désormais notre axe de développement et très rapidement, nous travaillons sur 4 ouvertures de sites :
- Le camping de Caudies de Fenouillèdes, destination campagne par excellence, dont nous reprenons la gestion juste avant la saison.
- La résidence de tourisme d’Alenya – Saint Cyprien dont nous ouvrons la première tranche avec 25 appartements, le restaurant et le spa,
- La préparation de l’ouverture en décembre de la résidence « Le Hameau des eaux d’Orelle » pour un première saison d’hiver, avec une première tranche de 60 appartements, restaurant, spa…
- et enfin, la préparation de l’ouverture en décembre des « Balcons de Recoin« , résidence de tourisme à Chamrousse, avec 38 appartements, restaurant, spa.
Ces ouvertures imminentes impliquent que tout ce qui precède doit être fait avec une chronologie serrée.
le problème, c’est que tout est à faire ….!!!

CELA – THALACAP, tentative de rapprochement.

En novembre 2006, le projet 344 doit permettre le rapprochement du groupe CELA et de l’entreprise THALACAP.
Jusqu’en juin 2007, ce rapprochement se traduit par l’organisation et la mutualisation de nos services, de nos actions.
Conventions de commercialisation, communication, gestion, reporting, projets de rénovation des centres, mise en place des équipes, tout y passe avec la vitesse de l’enthousiasme…
Sous l’impulsion du directeur géneral de CELA, nous essayons de mettre en commun nos forces à partir du siège de Canet en Roussillon.
Durant cette période, je me partage entre Canet et Montpellier, siège de THALACAP, où je continue d’animer mon équipe car l’exploitation n’attend pas.
En avril, les premiers « craquements » se font sentir dans l’union, les divergences deviennent insurmontables, le rapprochement prend fin, chaque entreprise reprend sa place…
Mais le projet 344 est enclenché pour le groupe CELA, et nous le ferons seul. Je quitte alors THALACAP et rejoins l’équipe CELA et son projet de développement.

THALACAP, le soin

Lors de mon arrivée en 2003, le challenge proposé s’annonce passionant mais compliqué ; en effet, l’entreprise est en difficulté donc possède peu de moyens pour se développer. la stratégie se résume donc à deux paramêtres urgents : baisser les charges, augmenter le CA….
La gestion et le contrôle des charges impliquent un suivi des sites à tous les niveaux, achats, services extérieurs, ressources humaines… cette partie sera directement pilotée par le directeur général.
Ma partie est celle du développement commercial et la stratégie de communication.
Après une formation sur les centres de thalassothérapie, je détecte que cette entreprise possède un trésor dans le savoir faire de ses personnels, particulièrement les personnels de thalassothérapie ; une méthode de soins particulièrement étudiée, des protocoles établis par un kinésithérapeute à l’origine du groupe, véritable autorité en la matière, un conseil scientifique rassemblant une dizaine de médecins français et étrangers….
L’axe de communication de l’entreprise paraît évident, il faut communiquer autour de ce point fort.
En effet, les centres souffrent d’une architecture vieillissante mais la qualité des soins dont béneficient les curistes fait bien vite oublier ce détail du séjour.
La méthode Thalacap va devenir le support de tout un développement de l’entreprise :
- Partenariat avec un laboratoire cosmétique pour la production d’une gamme de produits destinés à la vente et aux protocoles de soins,
- Création une école de formation Thalacap aux métiers du soin par l’eau à Banyuls sur mer,
- Renouvelement annuel de la carte de soins avec l’introduction de soins ayurvédiques, japonais, mais surtout des soins de thalasso revisités avec des protocoles « maison »,
- ….

THALACAP, 2003 – 2007

L’entreprise THALACAP est une société spécialisée dans la gestion de centres de thalassothérapie. Elle est née sous l’impulsion d’un médecin qui créé en 1983 le premier centre du groupe au Cap d’Agde dans l’hérault (d’où le nom Thala pour thalassothérapie – Cap pour le Cap d’Agde ; le succès est immédiat et va permettre au groupe de développer le centre des Saintes Maries de la Mer entre Aigues Mortes et Arles, le centre de Banyuls sur Mer dans les pyrénées Orientales, et enfin le centre d’Ars en Ré sur l’île de Ré.
En novembre 2003, je suis recruté par le tout nouveau directeur géneral de cette entreprise qui vient d’être promu à ce poste, laissant ainsi le poste de directeur commercial et marketing à pourvoir.
Le poste consiste à :
- Assurer le développement commercial de l’entreprise,
- Définir et piloter une stratégie de communication interne – externe,
- Gérer les budgets afférents,
- Manager une équipe composée de :
+ une assistante commerciale,
+ une assistante marketing / communication
+ trois attachés commerciaux,
+ une plateforme de réservation de 4 télé opératrices
+ un responsable service client / superviseur.

THALACAP, sites d’exception et bonne table !

Comme le soin est associé à la notion de bien-être et que le bien-être passe aussi par la table, je m’aperçois que les restaurants des centres traduisent parfaitement cette notion en proposant des produits frais, des spécialités de la mer, une cuisine soignée et un menu étudié par une diététicienne.
La table Thalacap est une bonne table et contribue elle aussi à la réussite du séjour ;
S’appuyant sur ce nouveau point fort, nous créons un guide des recettes, totalement réalisé en interne avec nos chefs et diététiciennes, que nous distribuerons à chaque client béneficiant d’un séjour dont le programme de soins est associé à la notion d’équilibre alimentaire.

Dernier point fort : la destination…
Nos centres de thalasso sont sur des emplacements privilégiés, dans des régions superbes :
Banyuls sur mer et son point de vue incroyable sur la réserve marine à 180°, Saintes Maries de la mer et ses pieds dans l’eau en pleine Camargue, Ars en Ré non loin du Phare des Baleines sur l’Ile de Ré, Cap d’Agde posé sur cette falaise surplomblant la méditéranée.

MS GOLF, 2002 – 2003

Après 9 ans passés sur les routes et dans les avions pour Frank Thomas, je ressens le besoin de faire le point.
Après un bilan de compétences avec AFL consultants à Nîmes, j’ai envie de plancher sur un projet d’entreprise dans les métiers du golf ;

 

 Le golf…c’est une vraie passion, je joue dès que je peux, en équipe, en individuel, j’ai un classement honorable (hcp 4,7), et l’envie de creuser un projet professionnel autour de ce sport me plaît. Je m’inscris alors pour une session organisée par l’Université d’Aix Marseille en partenariat avec la Chambre des Métiers du Gard pour un DU Management de TPE.
Le projet s’appelle MS GOLF, il consiste à proposer différentes prestations aux golfs commerciaux pour leur développement commercial. Projet soutenu, DU en poche, je vais sonder les grandes chaînes de golf en France et je m’aperçois que les prestations que je propose ne correspondent pas aux prioritées des golfs : leurs principales préoccupation est de vendre des green fees, et c’est à priori suffisament dur pour monopoliser tous leurs efforts humains et financiers.
Conscient qu’il faut que je recadre mon offre, je me mets en quête d’informations sur les mécanismes de l’offre touristique ;
A ce moment là, je lis une annonce que je trouve intéressante et je pense que mon profil peut correspondre : Thalacap recherche son directeur commercial…

FRANK THOMAS, LA FILIALE FRANCAISE, 1996 – 2001

En 1996, après de multiples négociations, la maison mère britannique retire le contrat de distribution qui le lie à Euroaxe 92, récupère son stock de produits et décide de créér son établissement secondaire à Sophia Antipolis, près d’Antibes.
De l’équipe française initiale, ils ne garderont que le responsable marketing, Rodolphe K, son assistante, Christine M. et moi.
Rodolphe est chargé de diriger cette filiale qui pilotera plus tard le développement en Europe du Sud (Grèce, Italie, Espagne…) et de rendre compte directement aux actionnaires anglais. Souvent en déplacement, l’assistante Christine M. est en charge de l’administration de la filiale et de la relation avec le réseau.Quant à moi, je m’occupe de la partie commerciale avec une équipe d’agents multicartes bien implantés sur leurs secteurs, couvrant ainsi l’ensemble du territoire Français.
Cette nouvelle organisation permet une fluidité dans la relation client, une livraison plus rapide, des coûts bien moins importants, un lien direct entre les dirigeants anglais et notre petite équipe.
Le réseau de points de vente va ainsi progresser, le CA aussi jusqu’à atteindre près de 2 Mls € en 2000.
Pour atteindre cet objectif, nous mettons en place des méthodes simples mais efficaces commercialement : en effet, à cette époque, les concessionnaires motos sont rarement des business man, ils sont souvent d’excellents mécanos passionnés dont le prolongement professionnel les a amené à vendre des motos ; leurs établissements sont rarement étudiés pour la vente d’accessoires, leurs priorités restent la moto…
Notre démarche leur propose d’aménager des rayonnages dans leurs concessions qui leur permettront d’avoir une présentation soignée de leurs gammes d’accessoires. Bien sûr, la superficie du rayonnage doit être en adéquation avec la représentation de la collection…et ça marche !
De plus, conscient du poids des stocks qui pèse sur leur gestion, on leur propose une reprise des invendus ou des collections peu performantes en échange des nouvelles collections…deuxième succès, la marque se fait une belle place rapidement dans la majorité des grandes villes avec une belle distribution.
Partant du principe des GMS et de leurs têtes de gondoles, les commerciaux n’ont plus qu’à relever les stocks sur les panneaux de présentation et faire signer les réassorts.
Mais le succès des premières années se tasse, les collections sont très « anglaises », la priorité des moyens de la maison mère est donnée aux marchés où ils sont leaders, la France passe après…
Le 11 septembre 2001, comme si les évenements de ce jour là voulaient que je me souvienne de cette date, je fais mes adieux à mes clients et à l’équipe de commerciaux au cours d’un show room organisé à l’hôtel Roblin dans le 8ème ; je suis triste de quitter cette entreprise mais je ne vois pas d’évolution possible ; Cette expérience marquera à jamais mon parcours, car nous formions avec les anglais une équipe soudée, où l’atmosphère était très professionnelle mais aussi très amicale, avec un enthousiasme de tous les instants, et surtout, avec des passionnés, des personnalités dont on sait qu’elles vous font progresser, merci Rodolphe…